No es insostenible el modelo hotelero, lo que no puede sostenerse es su modelo de gestión – 5ª Parte

Consideración de la estructura de gastos de acuerdo con la estrategia de gestión

En este capítulo vamos a tratar de analizar si contamos con los medios adecuados para llevar a cabo la estrategia de gestión que nos hayamos podido plantear.

Para ello debemos plantearnos que en la estrategia “low cost” que siguen muchos establecimientos de este país, para lograr altos niveles de ocupación, solo se podrán obtener los resultados deseados si se cumplen todas las premisas previstas en el estudio de viabilidad, sin que haya en la práctica capacidad de corregir las desviaciones negativas que pueda haber en cualquier periodo, razón por la que en la estrategia de gestión que he usado a lo largo de toda mi vida profesional, he tratado de buscar el camino que me permita asegurar el resultado deseado, contando con posibilidad de buscar la corrección de posibles desviaciones negativas en cualquier periodo del ejercicio económico, al contar con disponibilidad de alojamiento en todas las temporadas, en el ejemplo que hemos visto en el capítulo anterior, disponemos de un 15% de oferta disponible en temporada alta, de un 30% en temporada media alta, de un 50% en temporada media baja y de un 55% en la temporada baja, para los que podemos crear en caso de necesidad, ofertas de mayor valor añadido, para que sin bajar los precios se pueda hacer frente a las desviaciones, que puedan aparecer a lo largo del ejercicio económico, sobre los resultados presupuestados,.

En el ejemplo que estamos usando nos falta considerar la estructura de gastos, para lo que consideraremos unos costes de explotación que vamos a cifrar en:

• 35,00% costes de personal que ascenderá a 2.800.000 €, que con coste medio de 2.413,79 euros empleado mes, nos da un resultado equivalente de 1.160 meses de jornadas laborales, repartidas en base a una media de 80 trabajadores fijos todo el año, con un refuerzo de trabajadores de temporada de 40 entre junio y septiembre y 20 trabajadores más en los meses de julio y agosto.
• 40,00% resto de otros costes de explotación que ascenderán a 3.200.000 €, repartidos.
  • 20,00% para almacén, 1.600.000 € con un gasto por cliente alojado de 19,17 €, para alimentación, bebidas, material de limpieza y otros tipos de materiales.
  • 3,00% para servicios de profesionales independientes, 240.000 € con un gasto por cliente alojado de 2,88 €.
  • 9,00% para suministros, 720.000 € con un gasto por cliente alojado de 8,63 €.
  • 3,00% para servicios de exterior, 240.000 € con un gasto por cliente alojado de 2,88 €.
  • 3,00% para otros servicios, 240.000 € con un gasto por cliente alojado de 2,88 €.
  • 2,00% para tasas e impuestos varios, 160.000 € con un gasto por cliente alojado de 1,92 €.
• 25,00% Resultado de explotación antes de amortizaciones e impuestos, 2.000.000 € con un resultado por cliente alojado de 23,96 €.

Si asumimos el coste de 20 millones, considerando un 25% como valor del solar, sin coste de amortización, un 50% de coste del inmueble con una amortización del 2% y el otro 25% de maquinaria, mobiliario, decoración y resto de equipamiento con un coste de amortización media del 10%, con lo que tendríamos un coste en concepto de amortización de (10.000.000 * 2%) + (5.000.0000 * 10%) = 700.000 €, y un beneficio antes de impuestos de 1.300.000 €, que si consideramos posibles deducciones que puedan dejar el tipo impositivo en el 30%, con un importe de 390.000 € en el impuesto de sociedades, dejaría el resultado en 910.000 €, y en 1.610.000 € la disponibilidad de efectivo, si le añadimos la cifra correspondiente a las amortizaciones, si todos los ingresos y gastos se hiciesen efectivos dentro del ejercicio económico.

Cifras todas ellas que debemos considerar a la hora de pensar en la compra de un hotel, para calcular el apalancamiento máximo que sería recomendable asumir, para optimizar la factura fiscal, sin tener que hacer frente a riesgos innecesarios que pudiesen dificultar la capacidad de asumir los que puedan ser necesarios para poder garantizar una gestión rentable del hotel.

Considero que deben analizarse las cifras que utilizamos en esta serie de post, como elementos de referencia de la importancia que tiene hacer los estudios de viabilidad, con una gran amplitud de miras, ya que muchos me podrían decir que a ellos no les sale el coste medio por empleado a 2.413,79 € mensuales, o que en la mayoría de hoteles de cuatro estrellas y 200 habitaciones, no tienen 140 empleados en ninguna época del año, ni una plantilla de 80 a lo largo de todo el año, y que en sus hoteles no tienen un coste medio de explotación de 71,89 €, de los que 33,55 € son costes de personal, cuando en sus hoteles tienen temporadas en que los clientes alojados en los mismos pagan menos de esa cantidad en régimen de pensión completa, con agua y vino incluidos, y podrán seguir señalando lo elevado de otros 19,17 € en costes de almacén, continuando con todos y cada uno de los parámetros utilizados, a lo que tendría que contestarles que por eso en sus hoteles no pueden ingresar la media por cliente que se plantea en este estudio, y en los que con más ocupación de la que se ha previsto aquí, no obtienen la cifra de ventas que se ha presupuestado en este estudio, y mucho menos el resultado de explotación previsto, y todo ello, sin cerrar las puertas a la posibilidad de mejorar tanto los niveles de ocupación, como los de ventas y el resultado de explotación.

En unos momentos en que hay tan gran cantidad de hoteles, tanto independientes como de cadenas hoteleras, con grandes problemas como los que aparecen en los enlaces del capítulo tercero de esta serie, y podemos ver como se acrecienta la mala imagen de muchas empresas hoteleras, como el caso que se trata en los siguientes artículos “Rebelión de empleados y huéspedes en cuatro hoteles Vita por los impagos”, Casi 500 turistas sin luz ni agua en el hotel Vita Delta, Los proveedores del hotel Delta denuncian a la propiedad por el …, Propiedad y explotadores del hotel Delta adeudan 1,3 millones a la …, publicados todos ellos en más de un medio de comunicación el 03/09/2014, nos debieran permitir ver la necesidad de cambios en el modelo de gestión, y tener la suficiente capacidad gestora para saber que no hay estrategia alguna, capaz de solucionar los problemas de gestión, derivados del modelo en el que se formado a una gran parte de los actuales directivos hoteleros, mientras que la estrategia que me ha sido útil durante los 33 años que he estado al frente de hoteles, y que todavía hoy en día puede ser útil a un determinado número de ellos, no sería la solución de la hostelería en su conjunto, por cuanto si fuese adoptada por la mayoría, sería necesario encontrar otra que pueda diferenciarnos de lo que haga la mayoría, para poder triunfar en un mercado con exceso de oferta, como el que actualmente tenemos en España.

Viene de: No es insostenible el modelo hotelero, lo que no puede sostenerse es su modelo de gestión – 4ª Parte

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Autor: Miguel Angel Campo Seoane